Psicología de la toma de decisiones: 7 trampas en las que puede caer un directivo

Los directivos, empresarios y las personas de cuyas acciones dependen los beneficios, la eficiencia de los procesos empresariales y otras personas, casi nunca eligen entre "bueno" y "malo". Normalmente la elección se da entre varias opciones inciertas, cada una de las cuales conlleva riesgos, pérdidas y consecuencias que pueden hacerse sentir durante años.

Y aquí viene lo incómodo: cuanto más importante es la decisión, más tiende el cerebro no a un análisis equilibrado, sino a recuperar la sensación de calma. Esto no es una debilidad de carácter, sino fisiología. En condiciones de incertidumbre, el cerebro ahorra energía e intenta cerrar rápidamente el "agujero" que provoca ansiedad: simplifica el panorama, sustituye el análisis por patrones habituales, se aferra a lo que suena convincente, etc. Por eso, en estas trampas no caen con más frecuencia los principiantes, sino precisamente los profesionales: aquellos que están acostumbrados a tomar decisiones rápida y confiadamente y no están dispuestos a admitir que eso no siempre funciona.

Las investigaciones en economía conductual y neuropsicología muestran que hasta el 70-80 % de las decisiones directivas complejas se toman bajo la influencia de sesgos cognitivos y emocionales, y no como resultado de un análisis frío. La paradoja es que, a medida que crecen la experiencia y el estatus, la confianza en la propia racionalidad solo se refuerza. Por ejemplo, el cerebro empieza a percibir los éxitos pasados como una prueba de "pensamiento correcto", incluso cuando la realidad ya ha cambiado hace tiempo. En esto reside precisamente el núcleo de una de las trampas de las que hablaremos a continuación. Y sí, hay una buena noticia: todas estas trampas no son una condena. No se pueden "desactivar", pero sí se puede aprender a detectarlas a tiempo y sortearlas.Por cierto, la forma más fácil de hacerlo es con el curso de Lectera "Métodos de toma de decisiones de gestión", donde se le enseñará a utilizar las técnicas más avanzadas para salir rápidamente de cualquier situación.

1. La ilusión de control

La ilusión de control aparece cuando a una persona le parece que controla la situación mucho mejor de lo que realmente ocurre. Con mayor frecuencia surge en directivos experimentados, aquellos que ya han salido victoriosos de situaciones difíciles en más de una ocasión. El cerebro transfiere automáticamente el éxito pasado a una nueva realidad, incluso si las condiciones, las personas y el contexto son fundamentalmente distintos (sí, justo de lo que hablábamos antes).

Normalmente se ve así: una situación compleja de repente empieza a parecer "muy clara". Se dicen frases como "lo hemos tenido todo en cuenta", "el panorama está claro", "los riesgos son manejables". Y no porque realmente no haya riesgos, sino porque mentalmente se los ha aplastado contra el suelo: "esto es poco probable", "esto se puede resolver", "no es nuestro primer día". Los factores externos -el mercado, el comportamiento de los clientes, la política, las sorpresas humanas- se subestiman o se clasifican como "ruido" que "no debería interferir". Y si casi no hay dudas internas, mientras que la situación es objetivamente compleja y los demás incluso se lo señalan, esto ya es un marcador evidente.

¿Cómo evitarlo? Devolver la incertidumbre al panorama de forma consciente, deliberadamente.

• Anote por separado aquello sobre lo que realmente tiene influencia y aquello que no se puede controlar. En la segunda columna incluya obligatoriamente a "las personas" y "el entorno externo" (casi siempre son los primeros en romper los planes).

• Hágase la pregunta: ¿qué pasará con la decisión si todo sale mal? Y no en el estilo de "bueno, será desagradable", sino de forma concreta: plazos, dinero, reputación, equipo.

• Pida al equipo que evalúe no la "probabilidad de éxito", sino la magnitud del daño en caso de fracaso. Esto cambia el tono de la discusión: en lugar de discursos triunfalistas, aparecen medidas reales de protección.

• Y una cosa más: si se sorprende pensando "lo lograremos en cualquier caso", añada un plan B y un plan C. Sin ellos, no es confianza, es una apuesta.

2. La trampa de la confirmación

La trampa de la confirmación es una de las más insidiosas. Se activa cuando la decisión ya está tomada internamente, pero la persona sigue reuniendo argumentos para convencerse a sí misma y a los demás de que fue una elección racional. Externamente usted "analiza"; internamente, ya está defendiendo su postura.

En este estado, la información se filtra automáticamente: los datos que confirman parecen sólidos y "correctos", mientras que los contradictorios se perciben como insignificantes, extraños o "no del todo aplicables a nuestro caso". Un marcador típico es la irritación ante puntos de vista alternativos. No porque sean malos, sino porque interfieren con el deseo del cerebro de conservar la sensación de control. A menudo comienza la búsqueda de "expertos convenientes" y "las personas adecuadas": aquellas que confirmarán que usted tiene razón, y no las que señalarán los riesgos.

¿Cómo evitarlo? Integrar la duda en el proceso y hacerla obligatoria, como el cinturón de seguridad.

• Designe a un "abogado del diablo": una persona o una etapa cuya tarea no sea apoyar la decisión, sino intentar desmontarla. No se trata de toxicidad, sino de calidad.

• Elabore una lista de 3 a 5 argumentos de por qué esto podría fracasar y oblíguese a escribirlos sin autoengaño.

• Establezca una regla: antes de la decisión final, debe encontrar al menos un hecho que vaya en contra de su escenario favorito. Si no lo encuentra, es que ha buscado mal.

• Truco para directivos: no pregunte "¿están de acuerdo?", sino "¿qué podría salir mal aquí?". La primera pregunta recoge aprobación; la segunda, realidad.

3. Inercia emocional

La inercia emocional es una situación en la que la decisión se toma no porque sea la mejor, sino porque la persona está emocionalmente agotada. El cansancio, la irritación, la ansiedad, la presión de los plazos, las discusiones conflictivas: todo esto genera un fuerte deseo de "poner un punto final" y cerrar el asunto a cualquier precio.

El síntoma más reconocible es que usted quiere tomar una decisión para sentir alivio, no para obtener un resultado. En la cabeza giran frases como "con tal de decidir ya y acabar con esto", "terminemos de una vez", "ya lo veremos después". Empieza a negociar con la calidad: "no es perfecto, pero es rápido". En un rol directivo, esta trampa es doblemente peligrosa: no solo decide usted, sino que contagia ese estado al equipo. Y entonces todo el sistema empieza a tomar decisiones desde el cansancio.

¿Cómo evitarlo? Primero estabilizar el estado, luego elegir.

• Si es posible, haga una pausa de al menos 12-24 horas. Sí, incluso si quiere decidir "ahora mismo". Especialmente si quiere decidir "ahora mismo".

• Fije los argumentos por escrito: qué elegimos, por qué, qué riesgos asumimos. El papel es el mejor antídoto contra las emociones.

• Pregunta sencilla: ¿estoy pensando ahora en el resultado o simplemente quiero dejar de sentir presión? Si es lo segundo, la decisión se pospone.

• Si la decisión es realmente urgente, use un "freno" corto: 15 minutos de silencio, sin mensajes ni llamadas. Es algo banal, pero al cerebro suele bastarle para recuperarse.

4. El efecto de los costes hundidos (sunk cost fallacy)

Esta trampa obliga a continuar decisiones claramente ineficaces solo porque ya se ha invertido demasiado en ellas: dinero, tiempo, esfuerzo, reputación. Las inversiones pasadas empiezan a pesar psicológicamente más que las consecuencias futuras. Y cuanto más se ha invertido, más fuerte se vuelve el "no podemos parar".

El marcador aquí es muy sencillo: el argumento no suena como "esto todavía tiene sentido", sino como "no podemos permitirnos detenernos". Los directivos a menudo sustituyen la pregunta "¿qué es más beneficioso a partir de ahora?" por "¿cómo no parecer perdedores?". Así, un proyecto se convierte en una maleta sin asa que se arrastra durante años, porque en su momento fue cara.

¿Cómo evitarlo? Hacer del pasado pasado y dejar de pagarlo con el futuro.

• Ponga la historia mentalmente a cero: si hoy no tuviéramos ningún antecedente, ¿elegiríamos este camino de nuevo?

• Calcule el "precio de continuar": cuánto tiempo, dinero y atención seguirá quitando a otras tareas. Muy a menudo resulta que la principal pérdida no es el dinero, sino el enfoque.

• Introduzca "puntos de parada": defina de antemano los criterios según los cuales un proyecto se cierra o se redirige. Sin criterios, el cerebro siempre encontrará una justificación para "un poco más".

• Y algo importante desde la gestión: detener un proyecto fallido no es un fracaso. Es gestión de recursos.

5. La trampa de la urgencia

La trampa de la urgencia surge cuando una decisión parece inaplazable no por razones objetivas, sino por ansiedad interna. La urgencia se convierte en una forma de huir de la incertidumbre y recuperar la sensación de control. "Decidimos ahora y será más fácil". Sí, será más fácil. Pero no necesariamente mejor.

En este estado, cualquier pausa se percibe como un riesgo, y la presión del tiempo como un argumento. Aparecen frases como "si no es ahora, lo perderemos", "luego será demasiado tarde". A menudo el plazo real es difuso o completamente artificial (creado por personas y, por lo tanto, modificable). Y sí, los directivos son especialmente vulnerables: les parece que el buen liderazgo es rapidez. En realidad, el buen liderazgo es calidad en la elección.

¿Cómo evitarlo? Separar la urgencia de la importancia y quitar dramatismo.

• Pregúntese: ¿qué cambiará exactamente si la decisión se toma mañana y no hoy? No "en general", sino punto por punto.

• Si el "hoy" lo impone alguien más, aclare quién y por qué fija ese plazo. A veces basta con una sola pregunta -"¿por qué es urgente?"- para que la urgencia se disuelva.

• Divida la decisión en partes: qué se puede hacer ahora (recopilar datos, preparar) y qué requiere una pausa (elección de dirección).

• Regla para decisiones complejas: si lo apuran, usted tiene derecho a ir más despacio. No es debilidad, es protección de la calidad.

6. Presión social y estatus

A veces una decisión no se toma por el resultado, sino por la imagen. El deseo de parecer un líder seguro, de no dudar, de "mantener la postura", empieza a dirigir la elección de forma imperceptible. Esto es especialmente evidente cuando hay una audiencia: consejo de administración, socios, equipo, inversores.

El marcador de la trampa es que usted empieza a pensar antes en cómo se verá que en lo que aportará. Evita admitir dudas porque "un directivo debe estar seguro". Pero la seguridad sin verificación es solo una pose. Y las decisiones tomadas por pose suelen salir caras a la empresa.

¿Cómo evitarlo? Bajar la decisión del pedestal y devolverla a la mesa.

• Elimine mentalmente a los observadores: imagine que la decisión se toma en completo silencio, sin evaluaciones ni consecuencias para la imagen. ¿Elegiría lo mismo?

• Separe: qué es útil para el negocio y qué es útil para su imagen. Son dos KPI diferentes.

• Introduzca la duda como norma: diga al equipo que dudar es parte del proceso y no una señal de debilidad. Un líder que sabe dudar en voz alta reduce la toxicidad de la presión para todos.

• Técnica concreta: en lugar de "yo he decidido", use "elegimos". Esto traslada la decisión de la defensa personal a la responsabilidad compartida.

7. El miedo a la irreversibilidad

Algunas decisiones asustan por su aparente carácter definitivo. Como respuesta, se activa un análisis interminable, la recopilación de datos y el aplazamiento constante de la elección. Esto crea una ilusión de control, pero en realidad solo refuerza el estancamiento: el tiempo pasa, los competidores avanzan, el equipo se pone nervioso, y usted sigue "aclarando las condiciones".

Un síntoma reconocible es que vuelve una y otra vez al mismo círculo de preguntas, pero la claridad no aumenta. En lugar de una decisión, aparece una preparación infinita para decidir. A veces se disfraza de "perfeccionismo", pero más a menudo es simplemente miedo a equivocarse públicamente.

¿Cómo evitarlo? Convertir la decisión no en "para siempre", sino en "una prueba".

• Busque un paso reversible: un piloto, un período de prueba, un MVP, un experimento con un grupo pequeño.

• Fije un plazo no para la "decisión perfecta", sino para el primer paso. Es el paso el que pone en marcha la realidad, no las reflexiones.

• Formule criterios de revisión: cuándo y según qué indicadores evaluará si continuar o cambiar de rumbo.

• Recuerde: la mayoría de las decisiones se pueden corregir. El tiempo perdido, no.

Las buenas decisiones de gestión no son la ausencia de errores ni una intuición innata. Son la capacidad de notar cómo toma usted decisiones y de detener a tiempo el piloto automático. En condiciones de incertidumbre no ganan los más rápidos ni los más ruidosos; ganan quienes saben mantener la cabeza fría cuando por dentro hay ruido. Por eso, la habilidad directiva más madura hoy es el metapensamiento: la capacidad de pensar sobre cómo uno piensa. Y si ha leído este artículo hasta el final, con eso ya va bastante bien.